Tips en tricks om te bouwen aan een gezonde teamcultuur.

Bouwen aan een gezonde teamcultuur.

In de reeks over roddelen in de organisatie wil ik vandaag graag enkele tips meegeven om te bouwen aan een gezonde teamcultuur.
Ik haalde daarvoor mijn inspiratie uit het boek ‘Gekonkelfoes in organisaties. “Waarom roddelen niet zo onschuldig is” van auteur Nele Verrezen, verschenen bij uitgeverij Politeia. Een korte samenvatting volgt hier.
Hoe kunnen we roddelen nu structureel aanpakken om de organisatiecultuur te verbeteren?

Investeren in een goede voedingsbodem voor een prima teamcultuur.

We gaan hier in op vier elementen.

1. Definiëren van teamwaarden.

Het is belangrijk om in teams te definiëren welke waarden belangrijk zijn en hoe deze waarden zichtbaar zijn in concreet gedrag. Ook moet er stilgestaan worden bij wat er gebeurt als deze waarden met de voeten worden getreden.

2. Het installeren en stimuleren van een feedbackcultuur.

Feedback wordt nog te weinig gegeven in organisaties. Echter, het niet uiten van datgene wat het gedrag van de ander met je doet stimuleert roddelen.

3. Werken aan verbondenheid voor een betere teamcultuur.

Samenwerken in heterogene teams vraagt een inspanning van iedereen. Het is dan ook belangrijk om een veilig kader te creëren in het team waar mensen elkaar kunnen ontmoeten, elkaar beter leren kennen, visies en standpunten kunnen uitwisselen, feedback kunnen geven, successen kunnen vieren enz..
Onderzoek wijst heterogene teams samenstellen vaak positief zijn voor de teamcultuur. Dat is zeker niet evident, omdat de neuzen niet meteen de juiste richting uitstaan. Homogene teams verstaan in het begin elkaar wel goed, maar na een tijdje vallen ze stil en dagen mensen elkaar niet meer uit. Een interessante manier om het gesprek over de diversiteit in het team te bespreken is de methodiek van Moving Motivators van Jurgen Appelo. Die is gebaseerd op het werk van Daniel Pink die de drijfveren van medewerkers in organisaties in kaart bracht. Maar wat zijn die intenties precies? 

We overlopen ze hier de drijfveren. [1]

• Nieuwsgierigheid. Deze mensen hebben voortdurend nood aan continue verandering en uitdaging. Het is moeilijk voor hen om iets af te werken.

• Erkenning. Wanneer deze personen geen erkenning krijgen, beginnen ze heel sterk aan zichzelf te twijfelen.

• Acceptatie. Deze mensen vinden het belangrijk om veel informatie over zichzelf als persoon te delen en verwachten dit ook van anderen. Wanneer dit niet gebeurt, voelen ze zich snel buitengesloten uit de groep.

• Vakmanschap. Deze personen willen steeds beter worden in hun vak en zijn daarom vaak zeer kritisch naar anderen toe.

• Slagkracht. Deze mensen hebben een voorkeur voor actie en tempo en dreigen al snel dominant te worden.

• Vrijheid. Zij willen graag weten welke resultaten behaald moeten worden, maar de weg ernaartoe bewandelen ze het liefst zelf. Ze durven de rol van de leidinggevende vaak als controlerend ervaren.

• Verbondenheid met het team. Dit zijn echte teamplayers en verwachten dit ook van anderen? Ze hebben een sterke vrees voor alles wat de lieve vrede in een team verstoort.

• Structuur. Deze personen houden van structuur en hebben het moeilijk met verandering.

• Doel. Deze personen hebben een ambitieuze visie nodig en een inspirerende leider. Van zodra die ontbreekt, kunnen ze hun gedrevenheid kwijtraken.

• Status. Deze mensen hechten veel belang aan titels en rollen en pakken hier graag mee uit.

[1] Zie ook Daniel Pink – “The surprising truth about what motivates us’ – 2011, Penguin Putnam Inc. \lsdunh

De Moving Motivators techniek

Deze techniek is niet alleen een bijzonder efficiënte manier om de verschillen tussen mensen in jouw team bespreekbaar te maken, maar ook om op een oplossingsgerichte manier conflicten in teams aan te pakken en die te bespreken. Bovendien maakt deze methodiek duidelijk dat medewerkers een individuele verantwoordelijkheid hebben om hun persoonlijke drijfveer te voeden en zich niet enkel daarvan afhankelijk mogen opstellen of zich niet mogen verschuilen achter hun collega’s en leidinggevenden en de organisatie. De methodiek kan zowel gebruikt worden in individuele gesprekken als op teamniveau.

4. Investeren in betrokkenheid voor een betere teamcultuur.

Er kunnen heel wat frustraties en ergernissen vermeden worden als mensen in organisaties zich verbonden voelen, gewaardeerd en betrokken bij de richting die de organisatie uitgaat.

Slim omgaan met verandering.

Een van de belangrijke wortels van roddels in teams zit in het niet adequaat omgaan met verandering. Mensen houden immers niet van verandering. Veranderprocessen zijn vaak groots, maar kunnen in kleinere stapjes worden onderverdeeld zodat het behapbaar wordt voor mensen, zodat ze succesjes kunnen ervaren en het gevoel hebben dat het toch allemaal beter meevalt dan gedacht. Kleine stappen in de goede richting kunnen best ook gevierd worden met het team opdat zij de erkenning krijgen voor de inzet die ze leveren en zien dat hun werk en inspanningen gewaardeerd worden.

Iedereen heeft een verantwoordelijkheid.

• De teamleden.

  Iedereen heeft de mogelijkheid om het roddelgedrag te stoppen. Roddelen is gebaseerd op informatie en zo lang de informatie blijft komen zal het systeem blijven werken. Een eerste verantwoordelijkheid is dan ook om vertrouwelijke informatie voor zichzelf te houden en niet mee te doen aan kwaadsprekerij. Een tweede verantwoordelijkheid is om niet voortdurend negatief naar situaties en personen te kijken. Vervolgens kunnen teamleden ook nagaan of het steeds dezelfde personen zijn in het team die kwaadspreken over anderen. Als dat zo is kunnen ze afstand nemen die personen.

• De leidinggevenden.
  Leidinggevenden hebben de grootste verantwoordelijkheid om het roddelen te stoppen. Zij hebben tal van mogelijkheden om het destructieve systeem te stoppen. Eerst en vooral kunnen ze inzetten op de veerkracht van het team en zorgen voor een positieve cultuur, feedback en de inzichten uit het verander-denken integreren bij nieuwe wendingen. Leidinggevenden hebben ook een voorbeeldrol. Vervolgens moeten leidinggevenden hun teams ook inzicht geven in de drijfveren en dynamieken van roddels. Ook kunnen leidinggevenden de struisvogels aanspreken op hun verantwoordelijkheid. Zij houden immers het roddelen in stand. Bovendien is het belangrijk slachtoffers te erkennen en te sterken. Ten slotte, kunnen leidinggevenden erkenning geven aan de actievoerders. Weet wel dat het een proces is van vallen en opstaan. Het gaat immers om gedragsverandering en mensen houden daar niet van. Geraak je er zelf niet uit, zoek dan hulp.

• De organisatie.

  Organisaties kunnen roddelgedrag dan wel voeden als ontkrachten. Eerst en vooral moet men zorgen voor een goede ‘fond’. Voorkomen is immers beter dan genezen. Dit betekent dat men processen kritisch onder de loep moet nemen. Roddels zijn wel een goede barometer voor de organisatie, omdat het aangeeft waar haar kleine kantjes zitten. Door ermee aan de slag te gaan, hou je de organisatie een spiegel voor. De spiegel kan ervoor zorgen dat je leert om werkplekken te organiseren waar mensen zich goed voelen, topteams gevormd worden en waar ongelooflijk goede resultaten worden neergezet!

Bel 0473 95.26.65 of mail ons

P.S.: Wil je graag meer zicht krijgen op je team en de teamcultuur? Volg dan deze training.