Positief denken…

Wat is het probleem met positief denken?
Je kent de ‘Key Performance Indicators’, de ‘Targets’ of de ‘Critical Success Factors’. Die dan best bovendien ‘SMART’ zijn.

Nu je weet beslist dat om een doel te bereiken je best meer toepast dan ‘SMART’.

Ik studeer nu al meer dan 25 jaar toegepaste psychologie. Ik ben altijd nieuwsgierig naar het vinden van “het verschil” dat het verschil maakt.

Je kent de hype rond de ‘Kracht van Positief Denken’. En de kracht van positief denken is in veel gevallen nuttig. Zeker wanneer we geconfronteerd worden met grote uitdagingen. Wat zien we in realiteit? Uit onderzoek van Rodger Bailey blijkt dat tot 40% van de werkende bevolking uitsluitend door problemen gemotiveerd geraakt en negatieve gevolgen willen voorkomen.

Het verschil dat een verschil maakt tussen het bereiken van een doel of niet, zal uiteindelijk afhangen van uw motivatieniveau. Motivatie is de brandstof die jouw energie voedt en nu, meer dan ooit, heb je veel energie nodig om uw doelen te bereiken.

Waar komt je motivatie vandaan?

Dus. . . waar komt je motivatie vandaan? Is het van de dingen die je krijgt? Wat je zal bereiken en de voordelen van het bereiken ervan? Of komt het van dat wat je wil voorkomen? Wat u niet zal hebben en de problemen waar je niet langer nog mee te maken zal hebben?

Een klant van mij werd een tijdje geleden getoetst om de ‘Investors in People (IiP)’ standaard te halen. De klant had eerder al een soortgelijke erkenning, iets minder belangrijke erkenning gekregen en de adviseur vond dat ze meer systemen en procedures moesten implementeren om te voldoen aan de gestelde eisen voor de nieuwe standaard. Met andere woorden, zij voldeden niet langer meer aan de norm.

Er waren een aantal dingen die ze meer moesten doen, zoals het verduidelijken van managementcompetenties en het evalueren van opleiding- en ontwikkelingsactiviteiten. Een aantal maanden gingen voorbij en de bestuurders zagen niet echt een probleem. Zolang de omzet maar goed was, was niet echt veel om zorgen over te maken. Ze hadden een actieplan uitgewerkt dat alles detailleerde wat gedaan moest worden. En toch er was een gebrek aan vooruitgang. Een gebrek aan motivatie.

De maanden gingen voorbij zonder dat er veel met het actieplan gebeurde en wanneer de volgende beoordelings-datum begon te naderen werd het duidelijk dat er nog veel te doen was. Het was pas toen dat de bestuurders zich volledig realiseerden dat als ze geen erkenning kregen bij het volgende  assessment en dat ze hun huidige status zouden verliezen, dat de dingen begonnen te verschuiven. Ze realiseerden zich dat ze zich zouden moeten verantwoorden aan de Raad van Bestuur. Het duurde een tijdje voor het doordrong, maar uiteindelijk erkende ze dat dit iets was waarmee ze niet geconfronteerd wilden worden.